logo

Percetakan adalah salah satu industri, yang tugas utamanya adalah untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dalam materi cetak yang bersifat komersial dan non-komersial. Pentingnya industri percetakan sangatlah penting.

Dari sudut pandang aktivitas komersial, produksi percetakan belum kehilangan daya tariknya, tetapi sebaliknya. Misalnya, banyak perusahaan dalam mengiklankan atau memegang berbagai promosi memberikan preferensi yang meningkat untuk memesan produk periklanan seperti itu sebagai buku iklan, selebaran iklan, atau selebaran.

Industri percetakan diwakili oleh struktur negara dan komersial - penerbit buku, surat kabar dan percetakan majalah, dll.

Dengan pertumbuhan konstan perusahaan-perusahaan yang menyediakan layanan pencetakan, persaingan di bidang ini tumbuh dengan baik. Dan perusahaan memiliki pertanyaan - bagaimana menarik dan mempertahankan pelanggan.

Dengan tingkat persaingan saat ini, mayoritas perusahaan percetakan mencoba untuk menarik pelanggan melalui berbagai diskon. Memberikan diskon kepada pelanggan reguler dan diskon ketika memesan sejumlah besar pekerjaan adalah yang paling umum.

Beberapa kantor juga menyediakan layanan khusus, misalnya, produksi pesanan yang mendesak atau pengiriman ke rumah, serta keberangkatan ke pelanggan untuk memesan.

Saat ini, industri percetakan memiliki sejumlah masalah, mari kita pertimbangkan yang paling penting dari mereka:

- penurunan daya beli, yang pada gilirannya menyebabkan penurunan volume output;

- runtuhnya sistem pengiriman distribusi produk cetakan;

- transfer banyak pesanan penerbitan ke basis pencetakan luar negeri;

- hampir tidak adanya produksi peralatan pencetakan domestik (ketidakmampuan untuk membeli peralatan impor yang mahal);

- penurunan dalam produksi komponen dan bahan pencetakan Rusia;

- daya saing rendah dari bahan-bahan cetak domestik sehubungan dengan bahan-bahan impor yang serupa;

Tetapi pesaing utama perusahaan percetakan saat ini adalah perusahaan dari pasar multimedia. Itu karena mereka bahwa volume produk yang dicetak jatuh, dan, akibatnya, penurunan produksi percetakan secara keseluruhan.

Media cetak, brosur dan pamflet, bahkan kartu pos dan publikasi cetak lainnya belakangan ini semakin menyukai bentuk elektronik.

Untuk bersaing dengan "bentuk" informasi multimedia, perusahaan percetakan harus memberikan perhatian khusus pada hal-hal berikut.

1. Untuk lebih serius masalah penggunaan peralatan digital modern dan teknologi digital dalam industri percetakan. Ini akan mengurangi waktu untuk pekerjaan proses editorial dan penerbitan. Dan juga akan memperluas kegiatan profesional spesialis.

2. Lebih akurat melakukan analisis pemasaran pasar. Untuk memperjelas di mana produk percetakan saat ini pelanggan tertarik pada tingkat yang lebih besar.

3. Pada kebanyakan perusahaan percetakan, perlu untuk mengotomatiskan proses penerimaan, pemrosesan, dan pelaksanaan pesanan.

Agar perusahaan percetakan Rusia dapat menyediakan tingkat persaingan yang layak, mereka perlu menganalisis semua aspek di atas dan mengidentifikasi sendiri apa peran yang saat ini mereka mainkan di pasar untuk produk cetak (dan informasi) dan peran apa yang ingin mereka mainkan.

Mencetak dalam lingkungan yang kompetitif

Masalah ekspansi

Jika seseorang secara obyektif menilai realitas dari sudut pandang permintaan untuk pencetakan format besar, seseorang tidak dapat menyangkal bahwa itu sekarang berada di puncaknya. Produksi iklan, yang ukurannya dimulai dari definisi "besar", masih membutuhkan banyak uang, namun, biaya peralatan tambahan dan barang habis pakai secara perlahan tapi pasti menjadi lebih murah.

Karena fakta bahwa persaingan semakin meningkat, produsen telah mendekati masalah menciptakan peralatan pencetakan khusus yang akan membantu melewati pembelian perangkat universal. Secara alami, para penggagas permintaan tidak mencetak rumah. Persaingan membuat dirinya terasa di semua elemen pasar, memaksa kita untuk bergerak maju, mengembangkan, dan menemukan lebih banyak cara baru untuk menarik pelanggan.

Tongkat bermata dua

Harga untuk peralatan dan barang habis pakai akan turun, dan permintaan untuk layanan pencetakan tidak menurun - kombinasi dari dua fenomena ini menarik para pemula ke pasar, yang mereka cari untuk mendapatkan uang tambahan sesegera mungkin, melewati layanan yang kompeten, kebijakan pemasaran dan strategi pengembangan, sehingga mengurangi kualitas pasar secara keseluruhan. Harga yang terlalu rendah, bertentangan dengan hukum pasar - minus signifikan untuk pengembangan industri yang terlalu aktif.

Selain itu, undang-undang menjadi semakin umum, yang melarang penempatan iklan luar ruang yang tidak terkendali di semua kota besar. Trennya adalah bahwa jumlah total iklan ini sekarang menurun.

Di ibukota Federasi Rusia, misalnya, tanda-tanda yang terletak di fasad bangunan direduksi menjadi model tunggal, tidak ada poster skala besar - semuanya bermuara pada desain sederhana dan ringkas.

Di Yekaterinburg, stretch mark dihapus di semua jalan utama.

Kebijakan pemerintah ini mengubah struktur internal dari permintaan untuk pencetakan - sekarang orang lebih suka iklan interior, outdoor diminimalkan. Hal ini memerlukan, meskipun kecil, tetapi, bagaimanapun, penurunan omset - kebutuhan pencetakan interior kurang, dan biaya lebih untuk membuatnya.

Keluar

Tentu saja, situasi tanpa harapan tidak ada, oleh karena itu, kami akan mempertimbangkan pilihan untuk menghindari krisis yang akan datang:

  • menilai untuk layanan. Ini adalah transisi untuk bekerja dalam mode 24/7, yang akan memungkinkan Anda untuk "menangkap" pelanggan yang telah datang kepada Anda selama waktu off-hour dan sedang terburu-buru, instalasi;
  • perluasan jangkauan layanan tambahan. Semuanya jelas di sini - jika sebelumnya hanya layanan pencetakan yang disediakan untuk tata letak siap pakai, sekarang Anda harus fokus pada pekerjaan menengah sesuai dengan keinginan klien;
  • layanan terjemahan ke produk akhir.

Meningkatkan daya saing perusahaan percetakan

Halaman Depan> Abstrak> Ekonomi

Indikator dan peningkatan kinerja utama

daya saing perusahaan percetakan di Indonesia

Konsep persaingan sangat mendasar dalam teori ekonomi hubungan pasar. Kompetisi terbukti di semua tingkat ekonomi pasar, dari perusahaan hingga sistem ekonomi global.

Istilah "kompetisi" ("concurrentia", lat.), Berarti "tabrakan", "persaingan". Interpretasi konsep kompetisi di bidang ekonomi telah melalui beberapa tahap.

Teori ekonomi klasik dicirikan oleh pendekatan perilaku. Secara khusus, A. Smith memahami esensi kompetisi sebagai serangkaian upaya yang saling independen dari berbagai penjual untuk membangun kontrol di pasar. Akibatnya, penekanan ditempatkan pada perilaku perusahaan, yang dicirikan oleh persaingan untuk kondisi yang lebih menguntungkan untuk pembelian atau penjualan barang. Dalam hal ini, objek utama kompetisi dianggap harga.

Interpretasi perilaku persaingan juga merupakan karakteristik ekonomi politik neoklasik. Namun, persaingan terkait neoklasik dengan perjuangan untuk keuntungan ekonomi "langka".

Seiring dengan interpretasi perilaku sejak akhir abad XIX. lain, konsep struktural persaingan, yang kemudian mengambil tempat pertama, mulai menembus ke dalam teori ekonomi. Di antara penulisnya adalah F. Edgeworth, L. Cournot, J. Robinson, E. Chamberlin. Posisi para ilmuwan ini dalam ekonomi Barat modern begitu kuat sehingga istilah "persaingan" paling sering digunakan di zaman kita dalam pemahaman struktural. Suatu pasar disebut kompetitif ketika jumlah perusahaan yang menjual produk homogen begitu besar dan pangsa perusahaan tertentu di pasar sangat kecil sehingga tidak ada perusahaan yang dapat secara signifikan mempengaruhi harga suatu produk dengan mengubah penjualan.

Dengan demikian, dengan pendekatan struktural, fokus bergeser dari perjuangan perusahaan dengan satu sama lain ke analisis struktur pasar, kondisi yang mendominasi. Seperti yang ditekankan oleh L.Yu. Yudanov, "fokus perhatian bukan persaingan perusahaan dalam menetapkan harga, tidak mencari tahu siapa yang menang dan mengapa, tetapi menetapkan fakta kemungkinan mendasar (atau ketidakmungkinan) pengaruh perusahaan pada tingkat harga keseluruhan di pasar. Jika dampak semacam itu tidak mungkin, maka kita berbicara tentang pasar persaingan sempurna, jika tidak - tentang salah satu jenis kompetisi tidak sempurna. ”

Pemahaman tentang persaingan semacam itu berbeda secara signifikan dari definisi dalam teori klasik, yang tidak membedakan antara persaingan dan persaingan. Klasik, berbicara tentang persaingan, berarti hanya persaingan sempurna, di mana interdependensi penjual sangat kecil sehingga dapat diabaikan.

Belakangan, kisaran struktur pasar yang dianalisis oleh para ekonom diperluas, dan ada kebutuhan akan perbedaan yang jelas antara konsep "persaingan" dan "persaingan". Dalam pengertian modern, istilah "persaingan" mengacu pada perilaku agen pasar, yang bertujuan untuk mendapatkan posisi terkemuka di pasar dan digunakan untuk mengkarakterisasi lingkup aktivitas pengusaha, dan tidak secara kualitatif mengkarakterisasi struktur pasar. Istilah "kompetisi", pada gilirannya, digunakan untuk mengkarakterisasi model dan struktur pasar.

Selain interpretasi perilaku dan struktural persaingan, dalam teori ekonomi ada pendekatan fungsional untuk kompetisi, yang dikaitkan dengan nama ekonom Austria J. Schumneter. Dalam teorinya tentang perkembangan ekonomi, ia mendefinisikan persaingan sebagai perjuangan tatanan teknologi lama dengan yang baru. Menurut Schumneter, tugas seorang wirausahawan adalah mengimplementasikan inovasi, menyingkirkan dari pasar perusahaan-perusahaan yang menghasilkan produk yang tidak diminati.

Ekonom Austria lainnya, F. Von Hayek, menganggap persaingan semakin luas, memahaminya sebagai "prosedur penemuan". Menurutnya, penting bagi seorang pengusaha, dengan fokus pada perubahan harga sumber daya, untuk memahami arah mana yang harus diambil, sumber daya apa dan berapa jumlah yang digunakan, produk apa yang dihasilkan.

Persaingan adalah faktor yang paling penting dari ekonomi pasar, yang mencerminkan persaingan produsen dan konsumen untuk kondisi yang paling menguntungkan untuk membeli dan menjual. Berkompetisi dengan barang, pekerjaan, dan layanan lainnya yang diwakili di pasar dan produsen mereka - perusahaan, industri, negara. Oleh karena itu, bagi sebagian besar perusahaan, tugas utama dari operasi mereka adalah untuk memastikan daya saing dan kemampuan beradaptasi terhadap perubahan kondisi lingkungan eksternal dan internal.

Faktor yang paling penting dalam mencapai tingkat daya saing yang tinggi adalah konsentrasi produksi, yang memungkinkan Anda memperbarui produksi dan potensi teknis perusahaan secara tepat waktu, mengurangi biaya produksi, meningkatkan produktivitas, kualitas produk akhir (pekerjaan, jasa), mengurangi waktu produksi.

Pada industri teknologi tinggi besar ada proses intensif untuk memperbarui berbagai produk. Tempat khusus ditempati dengan memastikan pertumbuhan yang stabil dalam kualitas dan keandalan produk baru sambil mengurangi harga untuk mereka. Pada perusahaan besar, prinsip peningkatan produksi, kinerja kreatif dan aktivitas staf dilakukan dengan fokus pada pengurangan spesifik dalam jumlah pekerja industri dan manajerial. Semua ini secara praktis berarti pelepasan sejumlah besar produk baru, permintaan tinggi, harga yang akan lebih rendah daripada pesaing, dan kualitas dan karakteristik kinerja dan keandalan akan lebih tinggi.

Akibatnya, tugas yang semakin mendesak pada saat sebelum masing-masing perusahaan adalah studi tingkat teknis dan organisasinya, serta pengembangan hubungan ekonomi luar negeri perusahaan, analisis kegiatan lingkungannya dan tingkat perkembangan sosial tim.

Banyak perusahaan besar telah memilih "tongkat sihir", yang, menurut mereka, akan memungkinkan dalam waktu sesingkat mungkin untuk menyediakan kondisi peningkatan tajam dalam tingkat daya saing. Untuk mengatasi masalah ini, itu seharusnya melakukan berbagai langkah teknis, organisasi dan manajerial. Implementasinya harus menentukan seluruh proses tindakan personil dalam periode mendatang.

Hasil akhirnya adalah penciptaan generasi baru sistem produksi yang akan beroperasi dalam mode yang disebut pipa inovasi. Inti dari pendekatan ini adalah untuk membidik perusahaan, pertama, pada pengenalan konstan produk baru yang lebih maju ke dalam produksi; kedua, pengurangan non-bias dari semua jenis biaya produksi; ketiga, untuk meningkatkan kualitas dan karakteristik konsumen sambil mengurangi harga untuk produk yang diproduksi.

Pada intinya, tugasnya adalah menggabungkan, dalam kerangka kompleks bisnis tipe baru, kehalusan dan kemampuan beradaptasi produksi skala kecil dengan biaya rendah dan produktivitas kerja yang tinggi dari produksi massal. Dipercaya bahwa kombinasi semacam itu akan memastikan tidak hanya stabilisasi, tetapi juga pengurangan biaya di semua tingkat rantai nilai, dengan pengenalan yang konstan ke dalam produksi massal produk baru, memperluas jangkauan produk dan mengubah rentang produk, yang pada akhirnya akan menciptakan kondisi untuk memenangkan persaingan. bertarung

Agar dalam waktu sesingkat mungkin dengan investasi minimum untuk mencapai jalur yang direncanakan, banyak perusahaan akan fokus pada tiga bidang utama: otomatisasi terpadu dari proses produksi; memperbaiki bentuk dan metode manajemen, termasuk pengaturan produksi dan pengembangan basis teknologi; pengembangan sumber daya manusia sambil meningkatkan keterampilan, aktivitas dan loyalitas setiap karyawan. Persaingan sumber daya semacam ini dianggap paling menjanjikan untuk menciptakan sistem produksi yang adaptif dari generasi baru.

Ada dua poin yang sangat penting dalam pertanyaan strategi untuk penggunaan potensi manusia. Pertama, kondisi yang paling penting untuk implementasi strategi adalah komitmen dan dedikasi karyawan terhadap tujuan pembangunan. Untuk mengembangkan rasa komitmen cukup sulit. Pada tahap penerapan strategi, manajemen harus mencoba melakukan segala hal sehingga karyawan individu mengembangkan persepsi paling stabil tentang strategi organisasi sebagai bisnis pribadi mereka sendiri. Kedua, keberhasilan implementasi strategi sangat bergantung pada seberapa banyak anggota organisasi memiliki keinginan untuk mencapai hasil terbaik di tempat kerja mereka. Kemampuan untuk bekerja dengan baik dan keinginan untuk bekerja lebih baik adalah karakteristik orang yang harus selalu berada di pusat perhatian manajemen dan, khususnya, harus menjadi subyek perhatian khusus pada tahap implementasi strategi.

Pertimbangkan konsep "daya saing perusahaan."

Indikator utama untuk menilai daya saing perusahaan percetakan adalah: proporsi kerja pada kinerja pencetakan bahan cetakan; biaya kontrak rata-rata dari pekerjaan; laba atas ekuitas suatu perusahaan; hasil penjualan; pengembalian material; gaji; untung 1 rubel biaya; tingkat penggunaan kapasitas produksi perusahaan; hasil tahunan rata-rata satu pekerja dan banyak lainnya.

Seiring dengan yang sudah diusulkan, disarankan untuk menerapkan indikator berikut untuk menilai tingkat teknis dan organisasi dari pengembangan produksi:

1. Durasi siklus teknologi (Tteknologi). Untuk perusahaan percetakan, dihitung dengan rumus

dimana tteknologi - lamanya siklus teknologi produksi, hari.; Ttambahan- waktu tinggal pesanan pada tahap prepress; Ttungku.- waktu yang diperlukan untuk mencetak pesanan; Tbros. - waktu untuk pemrosesan pemrosesan postprinting (proses mengikat dan mengikat dan finishing).

Apalagi jika durasi siklus teknologi berkurang, perusahaan dapat melakukan pekerjaan dalam waktu yang lebih singkat. Namun angka ini cukup sulit untuk dihitung, karena tidak semua produk perusahaan percetakan melewati ketiga tahap ini. Sebagai contoh, poster melalui tahap persiapan dan pencetakan prepress, dan peluncuran buku termasuk persiapan prepress, pencetakan dan pemrosesan pasca-cetak (pelipatan, pemilihan buku catatan, penjahitan blok dan penyisipan blok selesai ke penutup yang mengikat).

2. Bagian peralatan yang umur kerjanya tidak lebih dari 5 tahun (dhingga 5). Ini dapat dihitung dengan rumus berikut:

dimana whingga 5 - jumlah peralatan dengan usia pakai hingga 5 tahun; Wumum - jumlah total peralatan yang dipasang.

Hal lain dianggap sama, daya saing akan berbanding lurus dengan indikator ini.

Untuk kelompok indikator ini, disarankan untuk memasukkan bagian produk yang diproduksi pada mesin cetak digital (ddigit):

dimana Qdigit - biaya produk yang diproduksi pada mesin cetak digital; Qumum - biaya produksi total di perusahaan.

Ini juga termasuk indikator seperti proporsi mesin teknologi CTP untuk pelat cetak (metode ini tidak berarti membuat photoform untuk pelat cetak lebih lanjut) dan dihitung dengan rumus:

dimana nhalaman - jumlah total formulir yang diterbitkan menggunakan teknologi CTP; Numum - Jumlah total formulir yang diproduksi di perusahaan.

3. Proporsi metode teknologi progresif dari produk manufaktur (dprog):

dimana nprog - produksi metode teknologi progresif;

Numum - total produksi di perusahaan.

Semakin tinggi rasio, semakin kompetitif perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya.

4. Indikator kualitas produk (kkualitas.prod) - Hal ini ditandai oleh rasio output dalam standar kualitas yang dapat diterima untuk semua output di perusahaan:

dimana Qbaiklah - jumlah total produk yang dirilis dalam norma perusahaan; Qumum - total output.

5. Koefisien rata-rata kualifikasi karyawan perusahaan (k cf persegi), yang menunjukkan kompetensi karyawan yang melakukan pekerjaan pencetakan:

dimana ri adalah kategori karyawan dalam perusahaan; Pi - jumlah orang dalam kategori ini; n adalah jumlah digit dalam perusahaan.

Dengan demikian, semakin tinggi koefisien rata-rata kualifikasi karyawan dalam suatu perusahaan, semakin kompetitif suatu perusahaan, yang berarti bahwa di sini kita mengamati korelasi langsung dari indikator.

6. Koefisien konsistensi personel ditentukan oleh rumus (kbingkai pos):

dimana rsepanjang tahun - jumlah karyawan yang bekerja di perusahaan sepanjang tahun; Rdaftar - jumlah rata-rata karyawan.

7. Indikator kegiatan ekonomi asing dari suatu perusahaan, yang didefinisikan sebagai jumlah kontrak dan perjanjian dengan mitra asing untuk kerjasama industri, ilmiah dan teknis (Ndogo).

Dengan demikian, menggunakan indikator yang diusulkan adalah mungkin untuk menilai tingkat daya saing perusahaan percetakan dan menentukan arah peningkatannya.

Pertimbangkan keadaan persaingan di industri cetak.

Pertumbuhan permintaan untuk layanan pencetakan dalam beberapa dekade terakhir telah menyebabkan pertumbuhan kuantitatif dalam industri percetakan, yang saat ini diwakili oleh lebih dari enam ribu perusahaan. Di pasar ada penerbitan besar dan percetakan kompleks, dan perusahaan kecil dengan volume produksi kecil dan spesialisasi yang sempit.

Mempertimbangkan pasar karya cetak, dapat dicatat bahwa ada semua masalah yang ada di pasar semua-Rusia. Mari kita sebut tren negatif ini:

peraturan pemerintah dan kebijakan ekonomi tidak sistematis dan tunduk pada pengaruh kepentingan politik saat ini dari berbagai otoritas, partai politik dan kelompok sosial. Semua ini menciptakan tingkat ketidakpastian yang besar dan memiliki efek yang tidak terorganisir pada proses intra-perusahaan;

pasar keuangan belum berkembang dan tidak efisien. Pasar sekuritas tidak mencerminkan nilai riil perusahaan. Tidak ada instrumen keuangan yang profitabilitasnya dapat diambil sebagai titik acuan ketika menentukan tingkat diskonto. Akibatnya, salah satu indikator penting hilang - nilai pasar perusahaan;

di pasar komoditas, kondisi persaingan tidak sama. Akibatnya, pasar komoditas memberikan sinyal terdistorsi kepada perusahaan dan mendorong mereka ke tindakan yang salah secara strategis. Sumber daya perusahaan sering diarahkan untuk mengkonsolidasikan ketimpangan posisi perusahaan di pasar;

karena tingkat korupsi yang tinggi, lingkungan legislatif yang tidak sempurna, kedekatan informasi, pasar pengendali perusahaan tidak beradab. Banyak proses di pasar ini tidak mengarah pada peningkatan nilai perusahaan, tetapi kehancurannya, yang sering dijelaskan oleh prevalensi motif pribadi dalam prosedur pengambilalihan dan merger bisnis;

lembaga pasar belum berkembang dan tidak dapat memenuhi peran investor bisnis besar;

perilaku wirausaha pemilik tidak mengatur manajemen. Kontradiksi antara pemegang saham, perjuangan mereka dengan satu sama lain tidak memungkinkan manajemen bahkan sangat profesional untuk mengelola perusahaan secara efektif.

Dalam kegiatan perusahaan percetakan regional ada kerugian yang signifikan terkait dengan kerusakan fisik dan moral peralatan pencetakan - hingga 70 - 80% di masing-masing perusahaan. Di banyak perusahaan, tidak ada mesin offset yang diumpankan untuk mencetak produk koran-majalah dan buku yang mengecualikan proses pelipatan, yang menyebabkan kecenderungan pesanan dari organisasi penerbitan regional menurun.

Dalam mencapai daya saing jangka panjang, perusahaan percetakan menghadapi masalah berikut:

kurangnya tujuan strategis yang jelas dan fokus pada hasil jangka pendek;

manajemen yang tidak efektif: rendahnya kualitas keputusan manajemen (karena kurangnya informasi, pelanggaran disiplin teknologi, dll.);

kurangnya pengetahuan tentang tren di pasar sektoral dan regional;

- Rendahnya tingkat pengembangan teknologi dan teknis perusahaan;

—Manajemen biaya produksi yang efektif.

Secara umum, dapat dikatakan bahwa situasi saat ini di pasar sektoral memerlukan pengaruh manajerial yang intensif baik untuk kelangsungan hidup perusahaan dan untuk pengembangan yang sukses dalam jangka panjang.

Analisis fungsi perusahaan percetakan memungkinkan kita untuk merumuskan rekomendasi berikut.

Perusahaan percetakan harus fokus terutama pada pengembangan prioritas pengembangan strategis. Untuk tujuan ini, kita dapat mengusulkan algoritma berikut untuk mengembangkan strategi kompetitif.

Pengembangan misi perusahaan dan sistem tujuan.

Analisis strategis lingkungan eksternal untuk mendiagnosa posisi perusahaan percetakan di pasar industri.

PEST-analisis - penilaian lingkungan makro ekonomi, teknologi dan sosial-politik perusahaan.

Analisis industri. Analisis ini memungkinkan Anda untuk membuat "potret * industri pada karakteristik berikut:

—Market, ukuran, kapasitas, tingkat pertumbuhan pasar, siklus hidup industri, jumlah konsumen (organisasi penerbitan, agensi iklan, dll.); tingkat diferensiasi kerja;

- Skala persaingan: jumlah perusahaan yang bersaing, ukuran dan tingkat konsentrasi mereka;

tingkat integrasi dalam industri: rantai teknologi, jaringan bisnis;

kemajuan ilmiah dan teknologi: perubahan teknologi, laju pengembangan inovasi;

kekuatan pendorong untuk perubahan industri: inovasi (produk, teknologi, pemasaran); perubahan sifat permintaan; tingkat diferensiasi produk di pasar; ketidakpastian dan risiko dalam bisnis.

Analisis kompetitif - model "lima kekuatan" M. Porter. Inti dari model ini adalah sebagai berikut: semakin tinggi tekanan kekuatan pasar, semakin sedikit perusahaan memiliki kesempatan untuk meningkatkan harga dan keuntungan. Kekuatan pasar utama yang mempengaruhi perusahaan adalah:

a) konsumen yang menimbulkan ancaman tekanan pada harga, volume dan kualitas produk dalam situasi berikut: pelanggan besar beroperasi dalam pasar persaingan sempurna (yang diwakili oleh sejumlah besar perusahaan kecil) dan memilih basis pencetakan dengan kriteria harga minimum, yang meningkatkan persaingan harga di industri;

b) pemasok. Dari sisi mereka, yang paling berbahaya adalah ancaman menaikkan harga bahan dalam kasus ketika tidak ada pengganti untuk bahan baku atau tidak ada pilihan alternatif untuk bekerja di pasar bahan habis pakai;

c) persaingan industri, struktur yang bergantung pada tingkat konsolidasi perusahaan di pasar.

d) pesaing potensial yang kekuatan kompetitifnya bergantung pada ketinggian hambatan masuk ke pasar, yang meliputi: kesetiaan merek pelanggan; keunggulan teknologi; skala ekonomi, biaya rendah dan, sebagai hasilnya, harga rendah;

e) produk pengganti. Mereka membatasi tingkat harga dan profitabilitas bisnis. Fakta ini mengharuskan perusahaan untuk terus memantau tren kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi di bidang teknik dan teknologi, serta di bidang produk percetakan pengganti.

Analisis SWOT adalah penilaian peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan eksternal, serta kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan, ditentukan oleh potensi sumber dayanya. Diagnostik ahli dan survei manajemen lingkungan mikro suatu perusahaan memungkinkan untuk menyoroti faktor-faktor kunci keberhasilan, menunjukkan daya tarik investasi bisnis, dan membangun skenario pengembangan dalam jangka panjang.

Faktor-faktor berikut yang mempengaruhi daya saing perusahaan percetakan dapat diidentifikasi:

pada tingkat makro: keuangan, moneter, investasi, pajak, bea cukai, kebijakan proteksionis; tingkat pengembangan NTP;

di tingkat meso: tingkat pertumbuhan industri percetakan; pasar barang konsumsi, kapasitas pasar dan strukturnya, bagian impor produk cetakan, bahan dan peralatan; perusahaan terkemuka di industri dan posisi kompetitif mereka; industri dan industri terkait dan pendukung;

—Di tingkat mikro: teknis (peralatan, teknologi, kualitas pekerjaan yang dilakukan); sumber daya (bahan baru); manajerial (struktur organisasi, tingkat kualifikasi staf dan sistem motivasi kerja); struktural (spesialisasi dan konsentrasi produksi); pasar (akses ke pasar sumber daya, tingkat pertumbuhan industri, kekuatan persaingan di pasar, kualitas permintaan) dan faktor lainnya.

Diagnostik dari posisi strategis perusahaan regional di pasar memungkinkan mengidentifikasi faktor-faktor kunci keberhasilan kompetitif berikut ini:

keunggulan teknis obesitas: dasar teknis progresif dan inovasi teknologi; luasnya jangkauan dan inovasi; fleksibilitas manajemen produksi; kepemilikan sulit untuk mensimulasikan sumber daya;

organisasi produksi, tenaga kerja dan manajemen: membangun sistem kualitas produk, penggunaan optimal kapasitas produksi: tenaga kerja terampil; biaya rendah untuk persiapan teknologi produksi;

program pemasaran: kemitraan, jaringan bisnis, dan aliansi strategis; desain dan kemasan asli; tiket, iklan, dan PR; merek, citra dan reputasi;

strategi keuangan: stabilitas keuangan, likuiditas, dan solvabilitas; manajemen struktur modal; investasi riil dan portofolio.

3. Penentuan strategi persaingan. Sesuai dengan konsep teoritis, strategi kompetisi berikut ini dibedakan:

"Kepemimpinan dalam meminimalkan biaya produksi". Tujuan dari strategi ini adalah untuk meningkatkan pangsa pasar dengan mengorbankan harga yang menarik lebih rendah daripada pesaing. Perusahaan harus memiliki kapasitas produksi yang cukup dan beroperasi di pasar massal produk standar;

"Spesialisasi dalam produksi produk unik" menyiratkan kepuasan kebutuhan khusus pelanggan di pasar yang berbeda dan penerimaan harga premium untuk nilai unik suatu produk. Strategi ini dapat dicapai melalui teknologi canggih, bahan-bahan unik: kualitas tinggi dan berbagai pekerjaan yang dilakukan; layanan luar biasa; citra, merek dan reputasi;

"Biaya optimal". Strategi biaya terbaik menarik dari sudut pandang manuver kompetitif - memungkinkan Anda untuk menciptakan nilai yang optimal bagi pelanggan, menyeimbangkan antara strategi biaya rendah dan diferensiasi;

"Berfokus pada segmen pasar" menyiratkan memfokuskan perhatian perusahaan pada kelompok target kecil, berbagai produk tertentu, dan di pasar geografis tertentu. Strategi ini disarankan ketika berada di tingkat pasar, karena intensitas persaingan yang tinggi, peningkatan penjualan yang tajam tidak dimungkinkan, dan di tingkat perusahaan tidak ada sumber daya yang cukup kuat untuk investasi modal besar. Contoh paling ilustratif dari strategi ini adalah perilaku periklanan dan perusahaan percetakan yang dapat membangun strategi bersaing mereka dalam segmen kecil dari pasar industri yang berbeda.

Hingga saat ini, praktik ini menawarkan opsi pengembangan yang mampu menetralkan kerugian yang terkait dengan ukuran kecil perusahaan percetakan - yang berfungsi di ceruk pasar khusus yang memungkinkan fokus pada segmen sempit di mana keuntungan spesifik dari perusahaan ini dihargai, misalnya, kemungkinan menghasilkan produk-produk penuh warna dari berbagai format; surat kabar multi-jalur; efisiensi produksi; harga rendah; pengiriman surat kabar ke pelanggan, dll.

Dalam hal ini, dari persaingan dengan perusahaan besar, usaha kecil dilindungi oleh segmen pasar dalam ukuran kecil. Strategi seperti itu membutuhkan pengabaian psikologi produksi produk standar di pasar massal dan transisi ke diferensiasi dan spesialisasi, yang juga tidak menarik bagi perusahaan besar yang mengkhususkan diri dalam produk-produk bersirkulasi tinggi.

Selain itu, kualitas perubahan permintaan - fokus pada multi-warna, produksi jangka pendek, perluasan permintaan dari berbagai layanan (pre-press dan finishing, dll) - juga mendikte sebagai strategi pasar perusahaan pergeseran pencetakan dari produk standar pasar massal untuk spesialisasi, perintah personalisasi meningkatkan kualitas produk manufaktur.

Ekonom Prancis J.-J. Lamben menyoroti keunggulan kompetitif berikut:

- "eksternal", berdasarkan kualitas khas produk dari sudut pandang konsumen;

- "internal", berdasarkan keunggulan perusahaan dari sudut pandang manajemen (biaya produksi rendah, kualitas barang tinggi, dll.).

Teori ini menentukan fokus pelanggan perusahaan dan digunakan untuk merumuskan kompetensi bisnis utama.

Faktor utama persaingan global dalam kondisi modern adalah intelektualisasi tenaga kerja. Kekayaan intelektual dalam bentuk pengetahuan, pengetahuan, paten, database menjadi sumber utama untuk pengembangan, daya saing dan efisiensi.

Generator dan pembawa pengetahuan ini adalah manusia. Kandungan utama persalinan adalah komponen mentalnya, memungkinkan refleksi kreatif pada situasi saat ini. Pada saat yang sama, bersama dengan kekhasan pekerja seperti profesionalisme, kedinamisan, kreativitas, satu tanggung jawab sosial yang semakin besar untuk konsekuensi dari proses produksi dari sudut pandang ekologi buruh menjadi semakin obyektif. Pertimbangan seseorang dalam sistem hubungan peradaban dan budaya menunjukkan bahwa peradaban adalah tingkat, tahap perkembangan masyarakat manusia dalam keseluruhan semua aspek kehidupannya, yang ditandai, pada gilirannya, oleh tingkat perkembangan budaya spiritual dan material.

Investigasi sifat modal manusia, kami fokus pada poin-poin kunci berikut.

Modal manusia dapat didefinisikan dalam sistem dimensi yang berbeda:

itu adalah nilai agregat investasi dalam pelatihan dan pengembangan kemampuan pekerja, yang membentuk karakteristik kompetensi tertentu (pengukuran tradisional);

Ini adalah potensi karyawan, memastikan pengembangan perusahaan sesuai dengan tantangan lingkungan eksternal.

Human capital mencakup komponen-komponen berikut:

modal sosial - sistematis dan mengumpulkan kompetensi pekerja;

modal intelektual adalah seperangkat model mental yang memungkinkan kegiatan di lingkungan eksternal. Tugas perusahaan adalah untuk mentransfer kompetensi dari alat individu ke ruang kompetensi organisasi;

modal inovatif - kemampuan perusahaan untuk meningkatkan, dinyatakan dalam bentuk kekayaan intelektual;

modal moral adalah seperangkat nilai dan norma yang membentuk kesediaan karyawan untuk secara sukarela, menurut keyakinan mereka sendiri, mengikuti standar etika, perilaku dan bisnis, yang tercermin dalam budaya organisasi perusahaan.

Kami mengartikan modal manusia sebagai faktor produksi, termasuk kemampuan produktif dan intelektual manusia. Subjek modal manusia muncul dalam ekonomi modern sebagai personifikasi kerja langsung dan aktivitas intelektual.

Struktur sumber daya manusia di tingkat perusahaan harus mencakup dana untuk membayar biaya tenaga kerja, dukungan sosial untuk karyawan, pengembangan staf, dan pembentukan budaya perusahaan (Gambar 1).

Fig. 1. Struktur modal manusia

Fitur-fitur berikut dari modal manusia dapat dibedakan:

dalam kondisi modern, modal manusia adalah aset sosial suatu perusahaan, nilai utama masyarakat dan faktor utama pertumbuhan ekonomi;

pembentukan modal manusia membutuhkan biaya yang signifikan dari individu dan seluruh masyarakat;

modal manusia dalam bentuk keterampilan dan kemampuan adalah saham tertentu, yaitu bisa bersifat akumulatif;

modal manusia dapat habis secara fisik, secara ekonomis mengubah nilai dan amortisasi;

modal manusia berbeda dari modal fisik dalam tingkat likuiditas;

modal manusia tidak dapat dipisahkan dari operatornya - manusia yang hidup;

Terlepas dari sumber formasi, penggunaan modal manusia dikendalikan oleh orang itu sendiri.

Kesadaran akan pentingnya sumber daya manusia untuk keberhasilan strategis perusahaan percetakan adalah pemikiran strategis yang dominan, memungkinkan untuk memperoleh efek sinergis berdasarkan informasi, intelijen, dan pengetahuan.

Suatu pendekatan manajemen baru disetujui, yang menyatakan bahwa keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya tidak ditentukan oleh akses ke sumber daya keuangan atau material, tetapi oleh kemampuan manajemen untuk menggunakan potensi manusia, yang menjamin efisiensi yang tinggi dari organisasi, kompetensi utama yang memastikan keunggulan kompetitif di pasar.

Dari semua definisi konsep kompetisi, kita dapat menyimpulkan bahwa persaingan adalah metode koordinasi yang paling efektif dari tindakan individu pelaku pasar tanpa gangguan terpusat dalam kegiatan mereka.

Salah satu argumen utama yang mendukung persaingan adalah bahwa "itu memungkinkan Anda untuk melakukan tanpa" kontrol publik sadar "dan memberikan seseorang kesempatan untuk memutuskan sendiri apakah potensi profitabilitas suatu perusahaan membenarkan ketidaknyamanan dan risiko yang terkait dengannya.

Adanya persaingan adalah prasyarat untuk penciptaan pasar tenaga kerja dan melayani pengembangan yang lebih baik. Persaingan memaksa pekerja untuk terus meningkatkan kemampuan untuk bekerja dengan meningkatkan tingkat kualifikasi, pengetahuan, peralatan, yang meningkatkan daya saing masing-masing pekerja, membantu meningkatkan efisiensi tenaga kerja.

Untuk memastikan pencetakan masa depan yang dapat diandalkan, perlu untuk mengambil langkah-langkah yang bersifat organisasi, ekonomi dan teknis. Di sini Anda tidak dapat melakukannya tanpa kerja sama yang erat dari percetakan dengan penerbit dan penjual buku. Pembentukan interaksi berkelanjutan yang jelas di seluruh rantai pengembangan, produksi dan penjualan produk cetakan akan memberikan kesempatan untuk menentukan strategi terpadu untuk pengembangan perusahaan di industri percetakan.

Dengan demikian, perusahaan percetakan yang beroperasi harus menetapkan peran yang saat ini mereka mainkan di pasar cetak. Ini harus menjadi analisis kemampuan mereka dan kemampuan pesaing. Volume calon konsumsi berbagai produk cetakan dari berbagai jenis di wilayah masing-masing (saat ini dan di masa depan) dan bagian mereka dalam memenuhi kebutuhan ini harus ditentukan. Berdasarkan hal ini, kembangkan sebuah strategi untuk pengembangan perusahaan dan tentukan biaya di mana pelaksanaan strategi yang dikembangkan dituangkan, usulkan mekanisme untuk mendapatkan dana untuk tugas-tugas, hitung periode pengembalian untuk investasi modal yang diperlukan.

1.AzoevG.L. Persaingan: analisis, strategi, taktik. - M: Pusat Ekonomi dan Pemasaran, 2000.

Bogomolov V.A., Nikolskaya E.V., Isaeva FROM. Penilaian daya saing perusahaan percetakan // Berita lembaga pendidikan tinggi. Masalah pencetakan dan penerbitan. - 2002. -

Efremov B.C., Khanykov I.A. Pengembangan perusahaan berdasarkan pada penggunaan kompetensi kunci // Manajemen di Rusia dan di luar negeri. - 2003. - № 5.

Efremov B.C., Khanykov I.A. Kompetensi kunci organisasi sebagai objek analisis strategis // Manajemen di Rusia dan di luar negeri. - 2002. - № 2.

Krshko I.V. Mengelola daya saing perusahaan percetakan (aspek teoretis dan metodologis). - M.: MGUP, 2004.

Margolin E. Penelitian pasar sektoral Industri pers - Kurgan-Zauralie, 1999.

Poligraf Rusia. Langkah ke milenium ketiga. - M: IAC Avgust pkug 2002.

Porter M.E. Persaingan / Trans. dari bahasa inggris - M.: Penerbitan rumah "Williams", 2003.

Thompson A. A., Strickland AJ. Manajemen strategis - M Folder dan pertukaran; UNITI, 1998.

10. Hamel G., Prahalad K.K. Bersaing untuk masa depan. Menciptakan pasar besok. - M., 2002.

11. FAYL., Kursus MBA Randem R. pada manajemen strategis / per. Sangl, M.: Alpina Publisher, 2002.

Daya saing perusahaan percetakan dan cara memperbaikinya

Konsep dan faktor daya saing perusahaan. Pendekatan strategis untuk melakukan kompetisi. Nilai perusahaan sebagai indikator daya saingnya. Fitur pasar percetakan Rusia. Kriteria untuk memilih tipografi.

Kirim karya baik Anda di basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini.

Siswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting pada http://www.allbest.ru/

Diposting pada http://www.allbest.ru/

Kementerian Pendidikan dan Sains Federasi Rusia Universitas Negeri Moskow Press

pada disiplin "Pemasaran"

tentang topik "Daya saing perusahaan percetakan dan cara memperbaikinya"

    Pendahuluan
  • 1Konsep daya saing
  • 2Faktor daya saing perusahaan
  • 3Kinerjadandaya saing
  • 4Jenis keunggulan kompetitif dari perusahaan
    • 4.1Biaya produksi rendah
      • 4.1.1Jangkauan Tabungan
      • 4.1.2Skala ekonomi
      • 4.1.3Tabungan dari pengalaman
    • 4.2Diferensiasi Produk
    • 4.3Peluang strategi niche
  • 5Nilai perusahaan sebagai indikator terpadu daya saingnya
  • 6Fitur pasar percetakan Rusia
  • 7Bagaimana memilih rumah percetakan yang tepat
  • Kesimpulan
  • Referensi
  • Pendahuluan
  • Sekarang perusahaan percetakan tidak punya pilihan selain bersaing. Penting untuk membayar tidak kurang perhatian pada analisis dan pengamatan tindakan para pesaingnya dibandingkan dengan analisis konsumennya. Sesuai dengan konsep pemasaran, perusahaan mencapai keunggulan kompetitif melalui pengembangan penawaran yang memenuhi kebutuhan target konsumen hingga tingkat yang lebih besar daripada pesaing. Perusahaan percetakan dapat memberikan nilai pelanggan yang lebih besar dengan menawarkan harga yang lebih rendah kepada pelanggan daripada pesaing mereka, harga untuk produk dan layanan serupa, atau memberikan lebih banyak manfaat.

Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk mempelajari daya saing perusahaan percetakan.

Tujuannya diselesaikan dengan tugas-tugas berikut:

· Pertimbangkan konsep daya saing

· Untuk menentukan faktor daya saing perusahaan

· Mempelajari kinerja dan daya saing

· Pertimbangkan jenis keunggulan kompetitif perusahaan

· Jelajahi nilai perusahaan

· Untuk mempertimbangkan fitur pasar percetakan

· Untuk mengidentifikasi kriteria untuk kebenaran pilihan pencetakan

1. Konsep daya saing

Daya saing dipahami sebagai kompleks karakteristik estetika berkualitas, teknis, ekonomi, dan tinggi yang menentukan keberhasilan suatu perusahaan di pasar, yaitu. kelebihannya dalam konteks tawaran luas dari perusahaan-analog. Daya saing bervariasi dengan pasar. Tetapi hal yang sama terjadi sehubungan dengan selera individu dan pilihan konsumen. Oleh karena itu, perlu untuk menentukan pekerjaan pada daya saing perusahaan sehubungan dengan: pasar tertentu yang dimaksudkan untuk memasarkan barang; untuk segmen konsumen tertentu di pasar ini, dan oleh karena itu, berdasarkan pada karakteristik yang dipelajari secara mendalam dari kebutuhan yang relevan. Pengembangan pasar dan peningkatan persyaratan untuk perusahaan percetakan, penguatan peran pembeli di dalamnya, meningkatnya peran faktor ilmiah dan teknis - semua ini perlu untuk meningkatkan bentuk dan metode untuk memecahkan masalah kualitas dan daya saing, mekanisme manajemen mutu. Secara skematis, proses perencanaan dan memastikan tingkat kualitas dalam kondisi pasar dapat direpresentasikan sebagai berikut: mengidentifikasi kebutuhan - menemukan karakteristik utama perusahaan yang menentukan kualitas atau tingkat kepuasan kebutuhan mereka - menentukan parameter yang diinginkan - mengidentifikasi cara untuk mencapai karakteristik dan parameter ini. Peserta utama dalam proses perencanaan kualitas pada tahap pertama adalah konsumen dan layanan pemasaran. Proses perencanaan kualitas adalah berkelanjutan, karena pembaruan konstan dan peningkatan produk merupakan prasyarat untuk keberhasilan suatu perusahaan di pasar. Karena kompleksitas dan keserbagunaan mereka, daya saing dan kualitas merupakan masalah yang memerlukan upaya bersama di tingkat perusahaan dari semua departemen dan layanan untuk membuat keputusan manajemen. Agar kondisi ini sepenuhnya diamati, diperlukan program pemasaran yang jelas yang menentukan tujuan dan sasaran kebijakan produk, pemasaran, penetapan harga dan komunikasi perusahaan, metode dan sarana untuk mencapai daya saing dalam jangka panjang, menentukan efisiensi ekonomi dan menetapkan tingkat biaya marjinal berdasarkan jenis produk dan seluruh perusahaan.

2. Faktor daya saing perusahaan

Kesulitan, dan kadang-kadang kurangnya akses ke informasi tentang kegiatan pesaing, dapat menciptakan opini yang tidak dapat dibenarkan mengenai keunggulan perusahaan atas pesaingnya, dan mengarah pada kepuasan dan melemahnya upaya untuk mempertahankan tingkat keunggulan kompetitif yang diperlukan dari perusahaannya.

Saat ini, agar sebuah perusahaan dapat bersaing dalam perjuangan melawan perusahaan-perusahaan terkemuka, ia membutuhkan pendekatan yang benar-benar baru untuk organisasi produksi dan manajemen daripada yang dipandu para manajer di masa lalu. Dan di atas semua itu, pendekatan baru diperlukan dalam kebijakan investasi, ketika rekonstruksi teknis dilakukan di suatu perusahaan, dalam proses memperkenalkan teknik dan teknologi baru.

Daya saing suatu perusahaan tergantung pada sejumlah faktor yang dapat dianggap sebagai komponen (komponen) daya saing. Mereka dapat dibagi menjadi tiga kelompok faktor:

Faktor teknis dan ekonomi meliputi: kualitas, harga jual dan biaya operasi (penggunaan) atau konsumsi produk atau layanan. Komponen-komponen ini bergantung pada produktivitas dan intensitas tenaga kerja, biaya produksi, produk teknologi tinggi (tm), dll.

Faktor komersial menentukan kondisi untuk penjualan barang di pasar tertentu. Mereka termasuk:

· Kondisi pasar (ketajaman persaingan, rasio antara permintaan dan penawaran produk tertentu, karakteristik pasar nasional dan regional yang mempengaruhi pembentukan permintaan efektif untuk produk atau layanan ini);

· Layanan yang disediakan (ketersediaan poin dealer dan distributor dari pabrikan dan stasiun layanan di wilayah pembeli, kualitas pemeliharaan, perbaikan dan layanan lain yang disediakan);

· Iklan (kehadiran dan efektivitas iklan dan cara lain mempengaruhi konsumen untuk menghasilkan permintaan);

· Citra perusahaan (popularitas merek, reputasi perusahaan, perusahaan, negara).

Faktor-faktor regulasi mencerminkan persyaratan keamanan teknis, lingkungan dan lainnya (mungkin moral dan etika) dari penggunaan barang di pasar tertentu, serta persyaratan paten dan hukum (kemurnian paten dan perlindungan paten). Dalam kasus ketidakpatuhan barang dalam periode yang sedang ditinjau di pasar ini dengan norma dan persyaratan standar dan undang-undang, barang tidak dapat dijual di pasar ini. Oleh karena itu, penilaian kelompok faktor dan komponen ini menggunakan koefisien kepatuhan dengan standar tidak ada artinya.

Daya saing tinggi perusahaan adalah penjamin keuntungan tinggi dalam kondisi pasar. Pada saat yang sama, perusahaan memiliki tujuan untuk mencapai tingkat daya saing yang akan membantu bertahan untuk jangka waktu yang cukup lama. Dalam hal ini, setiap organisasi menghadapi masalah manajemen strategis dan taktis dari pengembangan kemampuan perusahaan untuk bertahan hidup dalam perubahan kondisi pasar.

Mengelola daya saing melibatkan serangkaian tindakan untuk meningkatkan produk secara sistematis, pencarian saluran penjualan baru secara konstan, kelompok pelanggan baru, peningkatan layanan, iklan.

Dasar daya saing perusahaan adalah daya saing produk-produknya.

3. Produktivitas dan daya saing

Untuk perusahaan individu, perlu dibedakan antara efisiensi produksi yang potensial dan nyata, efektif. Jika tingkat efisiensi potensial tergantung pada kondisi eksternal kegiatan ekonomi (ketersediaan tenaga kerja, bahan baku, sumber daya energi, dll.) Dan di atas semua pada tingkat umum perkembangan ilmiah dan teknologi negara, maka produktivitas perusahaan yang sebenarnya ditentukan terutama oleh tingkat manajemen dan organisasi produksi.. Itu dapat tumbuh tidak hanya sebagai akibat dari biaya produksi yang lebih rendah karena inovasi organisasi atau teknis.

Cadangan signifikan efisiensi produksi riil adalah kesadaran dan kesadaran manajemen perusahaan mengenai peralatan baru atau metode organisasi kerja.

Faktor lainnya adalah peningkatan struktur produk, pembaruan konstan, optimalisasi, dan diversifikasi struktur sumber daya yang digunakan dalam produksi.

Faktor lain dalam produktivitas adalah konsentrasi produksi, apa yang disebut ekonomi pada skala yang terakhir. Tetapi agar kesempatan ini dapat diwujudkan dalam praktik, para manajer perusahaan harus meningkatkan investasi dalam peralatan baru, dalam mesin dan peralatan kapasitas unit yang lebih besar, membuat pergeseran dalam tenaga kerja sesuai dengan skema baru, dll. Dengan kata lain, konsentrasi produksi hanya merupakan ekspresi yang berbeda dari pengaruh NTP pada efisiensi, dan sangat sulit untuk mengisolasi pengaruh independennya sebagai faktor, memisahkannya dari pengaruh NTP.

Keberhasilan tindakan untuk meningkatkannya sangat tergantung pada pilihan sistem indikator kinerja. Masalahnya adalah bahwa, untuk tujuan manajemen, kinerja tidak boleh diukur oleh satu, generalisasi, atau beberapa indikator tertentu, tetapi oleh sistem indikator yang saling terkait. Di satu sisi, penentuan hanya indikator swasta efisiensi produksi, seperti produktivitas tenaga kerja, produktivitas modal, konsumsi energi dan bahan produk, tidak memungkinkan akurasi yang cukup untuk membuat perbandingan antar-perusahaan dari keseluruhan tingkat produktivitas dan untuk mengungkapkan pengaruhnya terhadap jumlah laba yang diterima di perusahaan. Di bawah pengaruh NTP, struktur sumber daya yang digunakan dalam produksi, tingkat interchangeability-nya, berubah dengan cara yang sama seperti struktur produk. Dengan demikian, karena tenaga kerja digantikan oleh mesin dan peralatan dalam proses produksi, rasio modal-tenaga kerja meningkat. Jika pada saat yang sama tidak ada perubahan kualitatif dalam tingkat teknis alat-alat produksi, maka pertumbuhan produktivitas tenaga kerja hanya akan mencerminkan perubahan dalam tingkat rasio modal-tenaga kerjanya. Oleh karena itu, ketika membandingkan perbandingan tingkat umum efisiensi produksi, perlu menggunakan indikator generalisasi yang mencirikan biaya semua jenis sumber daya, dengan mempertimbangkan pertukaran mereka. Di sisi lain, perbedaan dalam dinamika indikator kinerja swasta mencerminkan perubahan dalam rasio kontribusi masing-masing sumber daya individu atau faktor efisiensi terhadap peningkatan output. Indikator-indikator efisiensi swasta - produktivitas tenaga kerja dan produktivitas modal - masing-masing ditentukan sebagai nilai produksi bersih bersyarat per unit biaya sumber daya masing-masing jenis. Secara umum, yang disebut indeks total faktor produktivitas (TFP) digunakan sebagai indikator generalisasi efisiensi produksi. Ini dihitung berdasarkan fungsi produksi dengan mengurangi perkiraan biaya faktor tenaga kerja dan modal ke dimensi tunggal, dengan mempertimbangkan perubahan kontribusi mereka terhadap hasil produksi dibandingkan dengan periode dasar. Ini dilakukan dengan menghitung ulang biaya sumber daya yang dikeluarkan dengan harga konstan tahun dasar.

Pentingnya pertumbuhan produktivitas untuk meningkatkan daya saing perusahaan kini sangat diakui oleh komunitas bisnis semua negara di dunia. Dengan demikian, banyak perusahaan telah memulai pengenalan dan implementasi dari apa yang disebut program untuk meningkatkan produktivitas (RFP). Program semacam itu dirancang untuk menyelesaikan tugas-tugas berikut:

· Untuk meningkatkan produktivitas sumber daya produksi yang tersedia karena perubahan dalam organisasi produksi;

· Menciptakan prasyarat manajerial dan organisasi yang diperlukan untuk pengenalan peralatan dan teknologi baru yang sukses ke dalam produksi dan untuk memastikan atas dasar ini pertumbuhan produktivitas berkelanjutan jangka panjang.

Secara umum, PPP dan langkah-langkah yang diambil untuk meningkatkan manajemen dan organisasi produksi dalam proses implementasi dan penerapannya adalah salah satu manifestasi paling khas dari restrukturisasi lingkup manajemen di negara-negara maju untuk menyesuaikannya dengan kondisi baru dari aktivitas komersial dan persaingan berdasarkan penggunaan luas pencapaian NTP..

rumah percetakan kompetitif

4. Jenis keunggulan kompetitif perusahaan

· Keinginan untuk memiliki yang terendah dalam biaya produksi industri (peran kepemimpinan strategi dalam bidang biaya produksi);

· Cari cara untuk membedakan produk dari pesaing (strategi diferensiasi);

· Berfokus pada bagian yang sempit, dan tidak di seluruh pasar (fokus atau strategi niche).

Pertimbangkan strategi ini secara lebih terperinci.

4.1 Biaya produksi rendah

Biaya tidak boleh menentukan harga, tetapi mereka memainkan peran penting dalam membentuk strategi penetapan harga. Keputusan harga pasti terkait dengan keputusan tentang volume penjualan, dan penjualan terkait dengan biaya produksi, pemasaran, dan manajemen. Memang benar bahwa kesediaan pembeli untuk membayar sejumlah tertentu tidak bergantung pada biaya pabrikan, tetapi juga benar bahwa keputusan penjual tentang barang apa dan berapa jumlah yang diproduksi bergantung pada biaya produksi barang-barang ini. Bisnis yang menetapkan harga secara efisien memutuskan apa yang akan diproduksi dan siapa yang harus menjualnya dengan membandingkan harga yang dapat mereka bebankan dengan biaya yang dapat mereka asumsikan. Dengan demikian, ternyata biaya mempengaruhi harga. Bisnis murah dapat menetapkan harga rendah dan menjual lebih banyak, karena ini menarik lebih banyak pembeli. Di sisi lain, perusahaan berbiaya tinggi untuk menarik sejumlah besar pembeli tidak mampu menawarkan produk dengan harga lebih rendah daripada perusahaan berbiaya rendah. Karena itu, mereka harus menarik pembeli yang bersedia membayar harga lebih tinggi.

Dengan demikian, perubahan dalam biaya memaksa perusahaan untuk mengubah harga, bukan karena mengubah kuantitas barang yang dibayar, tetapi karena mengubah jumlah barang yang dapat ditawarkan oleh perusahaan dan pembeli, yang dapat dilayani dengan menguntungkan.

Secara umum diakui bahwa biaya merupakan proses multifaktorial. Tetapi pada pertanyaan tentang bagaimana mendekati analisis faktor dan keputusan mana yang harus dibuat, pandangannya pada dasarnya berbeda. Menurut ide-ide yang sekarang berlaku dalam teori dan praktik, biaya produksi di tingkat perusahaan adalah fungsi dari hanya satu faktor penentu - volume output. Dalam kerangka paradigma ini, analisis biaya dilakukan dari sudut pandang pengaruh mereka pada indikator kuantitatif dan kualitatif produksi. Ini termasuk klasifikasi jenis biaya, perbandingan biaya tetap dengan variabel, biaya rata-rata dengan biaya marjinal dalam jangka pendek dan panjang. Dengan kata lain, analisis tradisional dalam sistem manajemen biaya terbatas dalam banyak kasus oleh model mikroekonomi sederhana.

Berkenaan dengan pendekatan baru untuk strategi manajemen biaya, mereka tidak menolak kebutuhan untuk menganalisis struktur biaya dalam perusahaan. Tetapi premis asli berubah. Intinya adalah bahwa analisis biaya produksi dan manajemennya tidak dapat dibatasi untuk perusahaan. Kalau tidak, manajer memfokuskan perhatian dan energi mereka pada pemecahan masalah internal, secara dangkal mempelajari tren pasar. Pada saat yang sama, solusi masalah eksternal sering dikorbankan untuk rasionalisasi proses internal, yang mengurangi daya saing suatu perusahaan. Diperlukan output di luar perusahaan tertentu. Penciptaan nilai tambah harus mempertimbangkan hubungan ekonomi dengan pemasok, pelanggan, dan faktor lingkungan lainnya.

Ini mengikuti dari di atas bahwa dalam proses manajemen strategis biaya produksi, pada saat ini, tidak hanya analisis faktor-faktor intra-perusahaan yang sangat penting, tetapi analisis proses yang mempengaruhi biaya yang beroperasi di luar perusahaan, yaitu. faktor eksternal. Yang paling signifikan dari ini termasuk pemasok, konsumen, pesaing, perantara, pemerintah dan lembaga legislatif.

Pengendalian biaya adalah fungsi manajemen integral dari setiap perusahaan yang sukses beroperasi. Proses ini harus berkelanjutan, karena semua orang yang terhubung dengan perusahaan, bukan tanpa alasan, tertarik pada biaya tertentu untuk tumbuh. Karyawan ingin meningkatkan jumlah karyawan di departemen mereka atau rekening pengeluaran mereka dimonitor dengan sedikit perhatian. Pemasok percaya bahwa layanan yang mereka berikan membenarkan harga yang sedikit lebih tinggi dan pembeli harus lebih patuh ketika merencanakan jadwal pengiriman dan mengelola inventaris. Akan tetapi, hanya kontrol biaya saja yang jarang mampu membawa keunggulan biaya yang kompetitif dalam waktu yang sangat lama. Meskipun kebijakan pengetatan ikat pinggang dapat membawa keuntungan sementara dalam biaya, manfaat ini akan segera hilang karena jatuhnya semangat karyawan dan niat baik pemasok atau karena peniru yang diproduksi oleh pesaing. Keunggulan biaya berkelanjutan dicapai bukan karena pengetatan ikat pinggang yang konstan, tetapi karena penggunaan sumber daya yang efisien.

Ada tiga cara berbeda di mana perusahaan dapat mengurangi biaya per unit produksi melalui organisasi yang efektif dari operasi internalnya:

· Tabungan karena kisaran

· Karena skala

· Karena akumulasi pengalaman.

4.1.1 Tabungan karena bermacam-macam

Kisarannya adalah nilai "portofolio" barang yang diproduksi oleh perusahaan. Banyak bisnis menjual berbagai barang. Tujuan perencanaan produksi adalah untuk menemukan "portfolio" barang sinergis. Salah satu sumber sinergi yang penting adalah penghematan yang muncul ketika produk yang berbeda memiliki seperangkat biaya yang sama. Sebuah perusahaan yang secara hati-hati memilih "portofolio" barangnya untuk memaksimalkan biaya total dapat membawa biaya tambahannya ke tingkat yang lebih rendah dibandingkan dengan biaya tambahan pesaing dengan "portofolio" yang kurang efisien.

4.1.2 Menyimpan menurut Skala

Skala adalah ukuran perusahaan, yang diukur sebagai tingkat output jangka panjang yang berkelanjutan. Praktis dalam setiap jenis pekerjaan, mulai dari pembelian dan diakhiri dengan produksi, promosi dan penjualan, ada kecenderungan untuk mengurangi jumlah biaya ketika volume produksi meningkat. Ada sejumlah prasyarat untuk menggunakan skala ekonomi:

· Pertumbuhan skala memungkinkan karyawan individu untuk bekerja dalam menyelesaikan tugas-tugas yang lebih terspesialisasi, meningkatkan profesionalisme mereka dan mengurangi hilangnya waktu selama transisi dari satu tugas ke tugas lainnya;

· Biaya tetap tambahan yang terkait, misalnya, dengan pengembangan produk, lebih rendah per unit produksi, jika mereka dapat dibagi menjadi lebih banyak unit seperti itu;

· Proses produksi yang lebih efisien (misalnya, jalur perakitan) dibenarkan hanya pada produksi skala besar;

· Adalah mungkin untuk membangun peralatan modal yang lebih besar, di mana biaya tumbuh tidak dalam proporsi langsung, tetapi lebih lambat.

4.1.3 Tabungan dari pengalaman

Tabungan dari pengalaman adalah pengurangan biaya yang muncul dengan pertumbuhan volume produksi kumulatif, yang membedakannya dari skala ekonomi, tergantung pada volume produksi saat ini. Suatu perusahaan tua dan muda pada tahun tertentu mungkin memiliki volume produksi yang sama, mencapai skala ekonomi yang sama. Namun, perusahaan yang lebih tua dengan output kumulatif yang lebih tinggi untuk tahun-tahun sebelumnya mungkin memiliki biaya yang lebih rendah karena penghematan yang lebih besar karena akumulasi pengalaman. Penghematan biaya karena akumulasi pengalaman dibangun di atas pembelajaran dalam proses kegiatan: semakin banyak perusahaan menghasilkan, semakin banyak ia belajar bagaimana membuat produksi menjadi efisien. Menurut penelitian Boston Consulting Group (BCG), penghematan biaya dari akumulasi pengalaman tidak hanya mempengaruhi biaya tenaga kerja, tetapi juga biaya modal, manajemen, penelitian dan pemasaran. Konsultan BCG berpendapat bahwa efek akumulasi pengalaman dimanifestasikan tidak hanya dalam produksi teknologi tinggi, tetapi juga di sektor jasa, dan produksi barang-barang konsumsi sederhana.

Selain efektivitas biaya internal, perusahaan juga dapat mengurangi biaya dengan memilih dan mengelola kontak eksternal dengan pelanggan dan pemasok dengan benar. Ini dapat mengatur ini melalui kegiatan pemasaran untuk menggunakan tabungan dari konsentrasi dan organisasi pengadaan (penghematan dari integrasi). Pada saat yang sama, biaya eksternal dapat diminimalkan dengan menerapkan strategi berikut.

Pertama, penghematan dari konsentrasi pada pembeli. Suatu perusahaan sering dapat secara signifikan meningkatkan tabungan dengan memfokuskan riset pemasaran pada satu atau dua produk atau segmen pasar. Salah satu poin penghematan yang jelas adalah biaya promosi dan iklan.

Kedua, penghematan dari integrasi logistik (logistik). Bisnis di seluruh dunia mempengaruhi ekonomi melalui koordinasi tindakan mereka yang lebih baik dengan pemasok dan dalam penjualan. Interaksi yang ditingkatkan dengan pemasok dapat meminimalkan biaya persediaan, dan koordinasi spesifikasi yang lebih baik untuk meminimalkan kebutuhan akan penyempurnaan produk pemasok lebih lanjut, koordinasi harga yang lebih tinggi dapat membuat perusahaan dan pemasoknya menjadi lebih kompetitif dan menguntungkan. Tabungan dapat dicapai dalam proses distribusi. Perbedaan dalam efisiensi distribusi dapat secara signifikan mempengaruhi keuntungan harga keseluruhan dari suatu perusahaan. Tingginya biaya penyimpanan stok bahan, yang kontras dengan biaya rendah transportasi terdesentralisasi, memungkinkan banyak perusahaan untuk mengurangi biaya distribusi dengan memusatkan stok ini. Uang yang dihemat dengan mengurangi modal dalam inventaris yang terdesentralisasi lebih dari sekadar mengimbangi biaya tinggi untuk mengirimkannya dengan cepat melalui transportasi truk atau udara.

Ketiga, penggunaan transfer pricing yang efisien. Semua perusahaan dalam rantai produksi - pemasok bahan baku, mereka yang memproduksi komponen, mereka yang berkumpul, dan mereka yang menjual produk ke konsumen akhir - mendapat manfaat ketika seluruh rantai operasi bekerja secara efisien. Inefisiensi salah satu mata rantai dalam rantai akan menaikkan harga untuk pembeli akhir dan dengan demikian menyebabkan penurunan penjualan untuk semua tautan dalam rantai. Sayangnya, salah satu sumber ketidakefisienan yang paling sering tidak dikenali dan umumnya disalahpahami adalah cara perusahaan independen dan divisi dari perusahaan yang sama menetapkan harga untuk barang bergerak di antara mereka. Masalah ini, yang dikenal sebagai transfer pricing, adalah salah satu alasan paling terkenal mengapa bisnis independen terkadang kurang kompetitif dalam hal harga dan kurang menguntungkan daripada pesaing yang terintegrasi secara vertikal.

4.2 Diferensiasi Produk

Berhasil melakukan diferensiasi memungkinkan perusahaan:

· Buat markup premium pada produk mereka;

· Jual volume produk yang lebih besar (karena jumlah pembeli tambahan tertarik);

· Untuk membuat merek dagang dari perusahaan lebih populer di kalangan pembeli (karena sejumlah pembeli sangat terikat dengan fitur yang membedakan).

Diferensiasi dapat memberikan keuntungan tambahan jika markup premium mampu menutupi biaya tambahan yang terkait dengan pelaksanaannya. Diferensiasi tidak membawa hasil yang diinginkan, jika atribut yang mendasari diferensiasi produk tidak begitu dihargai oleh pembeli untuk menutup biaya tambahan diferensiasi perusahaan.

Cara-cara untuk membedakan produk-produk perusahaan dari produk-produk perusahaan pesaing dapat berbeda: desain dan eksekusi eksklusif, prestise dan orisinalitas, kualitas produksi, berbagai layanan, berbagai macam produk, dll.

Diferensiasi bertindak sebagai peredam kejut dari strategi perusahaan pesaing, karena pembeli terikat pada merek atau model dan setuju untuk membayar lebih sedikit (dan kadang-kadang lebih banyak!) Untuk produk favorit mereka. Selain itu, berhasil melakukan diferensiasi:

1) menciptakan hambatan masuk dalam bentuk keterikatan pelanggan dengan sifat unik dari produk yang sangat sulit bagi pemula untuk diatasi;

2) melemahkan daya beli pelanggan besar, karena produk penjual alternatif kurang menarik bagi mereka;

3) menempatkan perusahaan dalam posisi yang lebih menguntungkan ketika menolak serangan dari produsen barang pengganti, karena pembeli lebih memilih merek perusahaan.

Jenis strategi diferensiasi yang paling sukses adalah strategi yang ditiru oleh pesaing membutuhkan investasi waktu dan uang yang signifikan. Kesempurnaan luar biasa memainkan peran besar di sini.

Efek terbesar dapat memberikan diferensiasi berdasarkan:

· Produk berkualitas tinggi;

· Menyediakan konsumen dengan berbagai layanan terkait yang lebih besar;

· Menyediakan konsumen dengan "nilai" yang lebih besar dengan harga yang sama.

Sebagai aturan, strategi diferensiasi paling baik diterapkan dalam kasus di mana:

1) ada banyak cara yang mungkin untuk membedakan produk atau layanan, dan sebagian besar pelanggan menganggap perbedaan ini memiliki harga tertentu;

2) kebutuhan pelanggan dalam produk ini berbeda, dan produk itu sendiri dapat digunakan dengan cara yang berbeda;

3) sejumlah kecil perusahaan yang bersaing bergantung pada pendekatan yang sama untuk diferensiasi.

4.3 Peluang untuk menggunakan strategi ceruk

Menurut strategi ini, barang harus memenuhi kebutuhan kelompok konsumen yang relevan hingga batas maksimum. Perusahaan mempelajari pasar secara detail untuk mengidentifikasi segmen optimal dari kegiatannya dan menganalisa segmen berdasarkan karakteristik ekonomi, komersial dan sosial. Untuk setiap segmen pasar, perusahaan membangun program pemasaran terpisah, meskipun ini terkait dengan konstruksi tujuan strategis jangka panjang dan peningkatan biaya.

Strategi pemasaran terkonsentrasi cukup menarik bagi perusahaan dengan sumber daya terbatas, usaha kecil, ketika alih-alih memusatkan upaya pada bagian kecil dari pasar besar, perusahaan lebih memilih untuk memusatkan upaya mereka pada sebagian besar dari satu atau beberapa segmen pasar. Perusahaan ini menyediakan posisi pasar yang kuat di segmen yang dipilih, karena memiliki informasi rinci tentang persyaratan segmen ini, sangat menyadari kebutuhan khusus konsumen dan menikmati reputasi yang baik. Dia berhasil mencapai ekonomi tertentu di banyak bidang kegiatannya karena spesialisasi yang sempit dan fokus pekerjaannya.

Segmen pasar yang kondusif untuk menggunakan strategi konsentrasi harus memiliki satu atau lebih karakteristik berikut:

· Segmen cukup besar untuk mendapatkan keuntungan;

· Segmen memiliki potensi pengembangan yang tinggi;

· Segmen tidak memberikan kesuksesan kepada sebagian besar pesaing;

· Suatu perusahaan yang berkonsentrasi pada suatu segmen memiliki kualifikasi dan sumber daya yang diperlukan untuk melayani segmen secara efisien;

· Suatu perusahaan yang berkonsentrasi pada suatu segmen dapat melindungi dirinya dari pesaing karena menjalin hubungan baik dengan pelanggan dan peluang layanan pelanggan yang lebih baik di segmen tersebut.

Penggunaan metode konsentrasi khusus dalam melayani ceruk pasar sasaran adalah dasar untuk perlindungan terhadap lima kekuatan yang bersaing. Pesaing tidak memiliki peluang yang sama untuk melayani klien target dari suatu perusahaan menggunakan strategi konsentrasi. Metode khusus perusahaan, menerapkan strategi konsentrasi, memberikannya keuntungan dalam persaingan, mencegah pengenalan ke ceruk pasarnya. Teknik spesialnya juga menjadi kendala bagi mereka yang ingin menggantikannya. Hingga taraf tertentu, tidak membuat kesepakatan bisnis dengan pelanggan yang kuat tergantung pada keengganan mereka untuk berurusan dengan perusahaan yang memiliki kapasitas lebih kecil untuk memenuhi kebutuhan mereka.

Konsentrasi bekerja dengan baik jika:

· Pelayanan ceruk pasar target membutuhkan biaya dan upaya yang signifikan dari sejumlah besar pesaing;

· Ketika tidak ada pesaing mencoba untuk mengkhususkan diri dalam melayani ceruk pasar target yang sama;

· Ketika sumber daya perusahaan tidak memungkinkan untuk berhasil melayani segmen pasar yang besar;

· Ketika industri (segmen) memiliki perbedaan besar dalam ukuran, tingkat pengembangan, profitabilitas dan intensitas dari lima kekuatan bersaing yang membuat beberapa segmen lebih menarik daripada yang lain.

Kelompok-kelompok strategi kompetitif ini berlaku untuk perusahaan yang berhasil beroperasi di pasar nasional.

5. Nilai perusahaan sebagai indikator terpadu daya saingnya.

Di luar negeri, konsep manajemen untuk meningkatkan nilai bisnis adalah salah satu yang inovatif. Studi oleh sejumlah ahli menunjukkan bahwa perusahaan dan perusahaan yang paling kompetitif, sebagai aturan, adalah mereka di mana kriteria utama untuk menilai kualitas keputusan manajemen adalah peningkatan berikutnya dalam nilai bisnis. Hal ini dikonfirmasi oleh minat manajer yang terus meningkat dalam menggunakan nilai dalam praktik sehari-hari mengelola perusahaan dan perusahaan, yang dengan sendirinya berfungsi sebagai argumen tambahan yang mendukung evaluasi efektivitas sistem bisnis melalui prisma dari nilai modalnya.

6. Fitur pasar percetakan Rusia

Percetakan menghasilkan penerbitan, pengemasan, pelabelan dan produk iklan - melayani semua pasar akhir untuk barang dan jasa.

Hari ini di Rusia ada sekitar 6.500 perusahaan percetakan (untuk perbandingan, ada 15.000 terdaftar di Holland kecil). Termasuk lebih dari 1200 lembaga negara dan 500-600 percetakan departemen (dimiliki oleh pabrik, lembaga penelitian, universitas, dll.), Lebih dari 60 berada di bawah yurisdiksi Badan Federal untuk Pers dan Komunikasi Massa (FAPMK, www.fapmc.ru), selebihnya - milik bisnis pribadi. Karena ambang batas untuk memasuki jenis bisnis ini kecil, ada banyak rumah pencetakan yang nyata (versi anggaran dari rumah cetak digital diperkirakan $ 29-43 ribu)

Teknologi pencetakan yang paling umum:

· Cetak offset (lembar dan roto-cetak)

· Pencetakan format besar pada plotter penuh warna

· Digital pencetakan on-line

Segmen pasar percetakan:

· Produk dan katalog jurnal

Struktur pasar percetakan:

· Kertas dan karton

· Konsumabel (RM)

Pemain pasar percetakan:

· Kertas, pemasok kardus

· Pemasok peralatan dan PM

· Menerbitkan rumah, rumah penerbitan

Menurut para ahli, lebih dari sepertiga perusahaan percetakan berlokasi di Moskow.

10% di St. Petersburg, sisanya (sedikit lebih dari setengah) - di provinsi ini. Salah satu fitur pasar - bagian yang agak besar adalah bayangan. Perusahaan Moskow menghasilkan bagian substansial (

80%) dari total volume produk pencetakan, agak sulit untuk menentukan pemain utama, karena pasar secara signifikan kabur. Di antara para pemimpin adalah perusahaan Amerika Alfa Grafix (pemegang waralaba di pasar Rusia adalah kelompok Terem), Yasen LLC (merek dagang Argentum Grafic) dan percetakan Arkomis-Moskow.

Menurut pakar pasar, konsumsi produk-produk cetakan di Rusia melebihi $ 4,7 miliar, sementara produksi dalam negeri adalah $ 3,262 miliar.

Agensi pemasaran "Langkah demi Langkah" memperkirakan kapasitas pasar berdasarkan volume impor layanan - $ 700 juta dan volume produksi dalam negeri - $ 3,262 miliar (ini hanya berlaku untuk produk-produk pencetakan berkualitas tinggi). FAMPK mengutip angka $ 4,7 miliar (ada baiknya mempertimbangkan bahwa hanya di pasar pencetakan jurnal setelah penghapusan bea cukai, total volume pesanan yang dilakukan oleh perusahaan Rusia dapat mencapai $ 2-2,5 miliar)

Industri percetakan di Rusia saat ini sedang meningkat dan berkembang dengan kecepatan luar biasa. Dalam menghadapi persaingan yang ketat, perusahaan percetakan mencoba untuk melacak semua solusi inovatif dan produk baru yang muncul di pasar percetakan.

15-20 tahun yang lalu, industri percetakan di Rusia berada dalam kondisi dekaden. Penerbit buku menerima portofolio baru pesanan, tetapi dipaksa untuk membawa mereka keluar dari kertas yang mengerikan dan peralatan yang buruk. Tapi sekarang situasinya telah berubah secara signifikan, yang dikonfirmasi oleh pameran PolygraphInter. Pada tahun 2007, total area pameran pameran adalah sekitar 50.000 meter persegi, dan 348 perusahaan dari 27 negara ikut ambil bagian di dalamnya. Selama lima hari, pameran ini dikunjungi oleh sekitar 24.000 spesialis. Semua merek dunia diwakili di sini dan seluruh warna industri percetakan, pengemasan dan kertas terkonsentrasi.

Perkembangan pesat pencetakan berkualitas tinggi di Rusia dalam beberapa tahun terakhir telah disebabkan oleh satu faktor kuat yang membantu mengatasi hambatan yang menghalangi jalan - pasar periklanan. Pertumbuhan pesat pasar periklanan di media, tidak adanya pembatasan untuk perusahaan asing pada kepemilikan media cetak Rusia, dan masuknya publikasi internasional ke pasar Rusia memastikan perkembangan aktif pasar untuk majalah dan iklan cetak. Akibatnya, ada peningkatan permintaan untuk pencetakan berkualitas.

Saat ini, tren berikut diamati: peningkatan permintaan yang stabil untuk pencetakan berkualitas tinggi dan, sebagai konsekuensinya, pertumbuhan pasar untuk peralatan pencetakan dan pencetakan.

Tabel 6.1 Kriteria untuk memilih pencetakan pelanggan

Top